Ahmad subagyo – Adekmi
Dalam tulisan pertama, saya menegaskan bahwa desain KDKMP yang sangat top-down, berskala masif, dan cenderung menyeragamkan jenis usaha berisiko menimbulkan crowding out terhadap usaha anggota dan antar-KDKMP sendiri, apalagi ketika pendirian gerai tidak didahului studi kelayakan yang memadai dan hanya berbasis ketersediaan lahan kosong. Karena itu, dalam artikel kedua ini saya menawarkan pandangan alternatif: keberhasilan KDKMP tidak terutama ditentukan oleh besar kecilnya gedung, seragam tidaknya format usaha, atau cepat tidaknya pencairan kredit, melainkan oleh empat kunci sukses yang sepenuhnya “berbasis manusia” dan “berbasis lokal”.
Keempat kunci itu adalah: (1) antusiasme pengurus dan pengelola, (2) semangat gotong royong dan kerjasama anggota, (3) kemampuan dan keterampilan berwirausaha, dan (4) kemampuan analisis potensi ekonomi lokal sebagai basis kegiatan usaha. Pandangan ini mungkin berbeda arah dengan desain industrialisasi koperasi secara nasional, namun justru di sanalah letak kontribusi akademik yang ingin saya berikan: menjembatani ambisi politik dan realitas sosial-ekonomi desa agar KDKMP tidak menjadi “koperasi administratif” yang hidup di dokumen, tetapi “koperasi gerakan” yang hidup di masyarakat.
1. Antusiasme Pengurus dan Pengelola: Ruh Organisasi KDKMP
Koperasi, termasuk KDKMP, pada hakikatnya adalah organisasi orang sebelum menjadi organisasi modal; ruhnya terletak pada komitmen dan antusiasme mereka yang mengelola, bukan pada keindahan papan nama di depan gedung. Tanpa pengurus dan pengelola yang antusias, cerdas, jujur, dan mau belajar, sebaik apa pun rancangan kelembagaan dan sebesar apa pun bantuan pembiayaan, koperasi hanya akan menjadi bangunan kosong yang perlahan lapuk dan membebani fiskal negara.
Pelajaran ini tampak jelas dalam pengalaman gerakan koperasi di berbagai belahan dunia. Rochdale Pioneers di Inggris memulai koperasi mereka dengan modal yang sangat kecil, tetapi berhasil membangun jaringan ritel koperasi dunia karena dikemudikan oleh sekelompok buruh yang memiliki keyakinan moral dan antusiasme organisasi yang luar biasa. Mondragon Corporation di Spanyol Basque juga tumbuh dari kelompok kecil yang dipimpin seorang pastor yang tekun membina generasi muda, bukan dari kebijakan top-down yang menggelontorkan gedung dan pinjaman dalam waktu singkat.
Dalam konteks KDKMP, antusiasme pengurus dan pengelola harus tercermin dalam beberapa perilaku nyata:
- Kesiapan bekerja melampaui jam formal untuk membangun sistem, jaringan pemasok, dan kepercayaan anggota di fase awal.
- Kemauan mengikuti pelatihan berkelanjutan, baik yang diselenggarakan pemerintah, kampus, maupun asosiasi gerakan koperasi, bukan hanya sekadar hadir untuk mendapatkan sertifikat dan uang jalan.
- Keberanian menyampaikan masukan ke pemerintah desa/daerah ketika desain program di lapangan tidak realistis, sekaligus menawarkan opsi perbaikan yang berbasis data.
Tanpa ruh semacam ini, KDKMP hanya akan mengejar target administratif pendirian 80.000 unit, tetapi tidak memiliki basis kepemimpinan lokal yang mampu menjaga kesinambungan usaha di tengah dinamika pasar dan politik nasional.
2. Gotong Royong dan Kerjasama Anggota: Energi Sosial yang Tidak Bisa Dibeli
Kunci kedua adalah menghidupkan kembali semangat gotong royong dan kerjasama anggota sebagai energi sosial utama KDKMP. Kredit Rp 3 miliar dapat diukur dan dihitung amortisasinya, tetapi modal sosial berupa kepercayaan dan kesediaan saling membantu jauh lebih sulit dicari dan tidak bisa dibeli dengan anggaran negara.
Gerakan Saemaul Undong di Korea Selatan pada dekade 1970‑an memberikan ilustrasi penting. Program ini memang dimotori pemerintah pusat, tetapi keberhasilannya sangat ditentukan oleh tiga nilai inti: ketekunan (diligence), swadaya (self-help), dan kerjasama (cooperation), yang diterjemahkan dalam aksi kolektif desa seperti membangun jalan, irigasi, dan fasilitas umum secara gotong royong. Pemerintah memberikan bantuan material dalam jumlah terbatas sebagai stimulus, tetapi hanya desa-desa yang menunjukkan kinerja kolektif tinggi yang mendapat dukungan lanjutan, sehingga tercipta insentif kuat untuk memperkuat solidaritas internal dan kepemimpinan lokal.
Spirit serupa tampak dalam model koperasi susu Amul di India. Jutaan peternak kecil bergabung dalam struktur tiga tingkat (koperasi desa, union kabupaten/kota, dan federasi tingkat negara bagian) yang memastikan bahwa mereka bersama-sama menguasai rantai nilai susu dari pengumpulan, pengolahan, hingga pemasaran merek nasional. Di balik angka produksi yang mengesankan, terdapat budaya kolektif: anggota bersedia mematuhi standar kualitas, menerima jadwal penyetoran susu yang disiplin, dan membangun solidaritas untuk mengendalikan koperasi melalui forum musyawarah demokratis.
Bagi KDKMP, gotong royong dan kerjasama anggota bukan hanya slogan ideologis, tetapi harus diwujudkan dalam pola operasional seperti:
- Penguatan kelompok-kelompok usaha anggota (kelompok tani, nelayan, pengrajin, UMKM) yang secara rutin bermusyawarah untuk menyinkronkan kebutuhan dan kapasitas produksi mereka dengan rencana bisnis koperasi.
- Skema iuran modal dan tabungan anggota yang konsisten, sehingga koperasi tidak hanya bersandar pada dana program dan utang bank, tetapi benar-benar memiliki basis modal sendiri.
- Keterlibatan sukarela anggota dalam kerja-kerja sosial koperasi (misalnya kerja bakti menata gudang, membantu promosi, menjadi relawan pendamping anggota baru) yang membangun rasa memiliki (sense of ownership).
Tanpa basis gotong royong yang kuat, KDKMP akan segera tergoda menjadi sekadar “minimarket desa” yang hubungan utamanya adalah transaksi jual-beli, bukan solidaritas ekonomi jangka panjang antara anggota dan koperasi.
3. Kemampuan dan Keterampilan Berwirausaha (Entrepreneurship)
Kunci ketiga adalah kemampuan dan keterampilan berwirausaha di tingkat pengurus, manajer, dan anggota kunci. Banyak program koperasi di masa lalu runtuh bukan semata karena kurangnya dana, melainkan karena kelemahan kapasitas bisnis: tidak mampu membaca tren pasar, salah mengelola arus kas, dan terlalu bergantung pada fasilitas pemerintah tanpa daya saing riil di pasar.
Model Amul di India memperlihatkan bagaimana kapasitas kewirausahaan dapat dibangun secara bertahap melalui pelatihan teknis (produksi dan kualitas susu), manajerial (pencatatan keuangan, logistik), dan pemasaran (branding produk, diversifikasi). Peternak kecil tidak dibiarkan sendirian memecahkan semua persoalan bisnis; federasi koperasi membangun kapasitas kolektif sehingga risiko dan pembelajaran dibagi bersama.
Di Korea Selatan, Saemaul Undong juga memasukkan unsur pelatihan kepemimpinan dan manajemen desa; para kepala desa dan tokoh lokal dilatih untuk merancang dan mengeksekusi proyek ekonomi yang sesuai dengan kondisi setempat, bukan sekadar menjalankan “paket proyek” yang seragam dari pusat. Kombinasi dukungan kebijakan, investasi infrastruktur, dan peningkatan kapasitas manusia inilah yang membuat banyak desa mampu bergerak dari sekadar penerima program menjadi subjek pembangunan yang aktif.
Untuk KDKMP, kewirausahaan harus diwujudkan dalam beberapa aspek praktis:
- Penyusunan rencana bisnis koperasi yang realistis, berdasarkan proyeksi permintaan lokal dan kemampuan pasokan anggota, bukan sekadar menyalin template usaha yang ditawarkan pusat.
- Pengembangan produk dan layanan yang memiliki nilai tambah (misalnya pengolahan hasil pertanian, jasa logistik, platform pemasaran digital) sehingga KDKMP tidak hanya menjadi perantara barang-barang dari luar desa.
- Manajemen keuangan yang profesional: pemisahan yang jelas antara kas koperasi dan kas pribadi, penggunaan laporan keuangan sederhana tetapi akurat, dan disiplin mengelola utang agar tidak menjadi beban jangka panjang yang menggerus kepercayaan anggota.
Investasi negara pada gedung dan gudang tanpa investasi yang proporsional pada kapasitas kewirausahaan manusia justru berpotensi mengulang tragedi “gedung megah, koperasi mati”, seperti yang pernah terjadi pada banyak KUD pasca reformasi ketika ekosistem kebijakan berubah.
4. Kemampuan Analisis Potensi Ekonomi Lokal Sebagai Basis Usaha
Kunci keempat, yang sekaligus membedakan pendekatan saya dari desain penyeragaman usaha, adalah pentingnya kemampuan analisis potensi ekonomi lokal. KDKMP harus dibangun dari bawah ke atas, dimulai dari pertanyaan: “potensi apa yang dimiliki desa/kelurahan ini, dan kebutuhan nyata apa yang belum terpenuhi?”, bukan dari pertanyaan “paket usaha nasional apa yang sedang ditawarkan kepada semua desa?”.
Vietnam dapat menjadi contoh penting bagaimana analisis potensi lokal, dikombinasikan dengan reformasi kebijakan yang tepat, mampu mengubah wajah pedesaan dan menurunkan kemiskinan secara signifikan. Reformasi lahan dan kebijakan Doi Moi sejak akhir 1980‑an memberikan hak atas lahan dan keleluasaan usaha kepada rumah tangga petani, sehingga mereka merespons insentif pasar dengan meningkatkan produktivitas dan diversifikasi usaha, terutama di sektor pertanian dan kerajinan pedesaan. Peningkatan infrastruktur desa yang terarah membuat produktivitas pertanian meningkat (misalnya peningkatan hasil padi di Delta Mekong) dan membuka peluang bagi usaha kecil kerajinan dan pengolahan di pedesaan.
Pelajaran dari Vietnam menunjukkan bahwa keberhasilan pembangunan pedesaan bukan pertama-tama soal seragamnya kelembagaan, tetapi soal kemampuan memetakan potensi spesifik tiap wilayah (lahan subur, komoditas unggulan, kerajinan lokal, posisi geografis), memberi ruang keleluasaan usaha, dan menghubungkan potensi itu dengan pasar yang lebih luas melalui kebijakan dan infrastruktur yang mendukung.
Dalam kerangka KDKMP, kemampuan analisis potensi lokal dapat diwujudkan melalui langkah-langkah seperti:
- Pemetaan rantai nilai komoditas utama desa (misalnya padi, hortikultura, perikanan, batik, tenun, wisata) untuk mengidentifikasi titik-titik di mana KDKMP dapat masuk sebagai pemain kunci, bukan sekadar pengecer akhir.
- Analisis sederhana permintaan lokal (daya beli warga, keberadaan pesaing seperti ritel modern, pola konsumsi) sehingga rencana pendirian gerai dan gudang tidak hanya berdasar “lahan kosong tersedia”, tetapi juga berdasar “pasar tersedia”.
- Pencarian mitra strategis lokal dan regional (pelaku industri, koperasi sekunder, BUMDes, lembaga pendidikan) untuk mengintegrasikan KDKMP ke dalam ekosistem ekonomi yang lebih luas, bukan menjadi entitas yang berdiri sendiri tanpa jaringan.
Tanpa kemampuan analisis potensi lokal, penyeragaman usaha KDKMP justru berisiko tinggi menciptakan crowding out: gerai KDKMP bersaing dengan warung anggota sendiri, dan antar-KDKMP saling berebut pasar yang terlalu sempit untuk menampung semua pemain baru. Sebaliknya, bila empat kunci ini dijalankan serius, KDKMP justru dapat menjadi simpul yang menguatkan usaha anggota dan sinergi antar-desa.
Menjembatani Desain Nasional dan Realitas Lokal: Rekomendasi bagi Pemangku Kepentingan
Sebagai akademisi, peneliti, dan konsultan koperasi, saya tidak berhenti pada kritik, tetapi berusaha menawarkan jalan tengah agar para pemangku kepentingan (pemerintah pusat/daerah/desa, serta pengurus/pengawas/pengelola KDKMP) dapat lebih bijak menyikapi program ini.
Bagi pemerintah pusat dan daerah, KDKMP sebaiknya tidak dipahami semata sebagai proyek industrialisasi dengan template seragam, tetapi sebagai gerakan pemberdayaan lokal yang membutuhkan diferensiasi model usaha. Dukungan regulasi dan pembiayaan perlu memberi ruang fleksibilitas: ada standar minimum kelembagaan, tetapi jenis usaha dan model bisnis diserahkan pada hasil analisis potensi lokal yang dilakukan secara partisipatif oleh desa dan pendamping koperasi. Program pelatihan juga selayaknya dialihkan dari sekadar sosialisasi regulasi menuju pembangunan kapasitas antusiasme kepemimpinan, gotong royong, kewirausahaan, dan analisis potensi lokal, dengan horizon waktu minimal 3–5 tahun pendampingan berkelanjutan.
Bagi desa dan pengelola KDKMP, tantangannya adalah berani memosisikan diri bukan sebagai “penerima proyek” tetapi sebagai subjek pembangunan. Ini berarti berani:
- Melakukan musyawarah anggota untuk menyesuaikan rencana usaha KDKMP dengan potensi dan kebutuhan lokal, meskipun hal itu memerlukan negosiasi dengan pihak penyusun program.
- Mengembangkan jaringan belajar dengan koperasi-koperasi yang telah berhasil di tingkat nasional maupun internasional (misalnya koperasi sektor pertanian, susu, dan kerajinan yang telah terbukti berkelanjutan), sehingga KDKMP tidak memulai semuanya dari nol.
- Menata ulang cara pandang bahwa keberhasilan bukan diukur dari kecepatan pendirian gedung dan pencairan pinjaman, tetapi dari seberapa jauh KDKMP mampu menjadi tulang punggung ekonomi anggota dan komunitasnya sendiri dalam jangka panjang.
Jika empat kunci sukses ini—antusiasme pengurus, gotong royong anggota, kewirausahaan, dan analisis potensi lokal—dapat dipenuhi dan dijalankan dengan baik, benar, dan sungguh-sungguh, maka sekalipun desain awal KDKMP secara nasional cenderung seragam, di tingkat akar rumput koperasi desa/kelurahan Merah Putih tetap dapat tumbuh sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berkarakter, berakar, dan berdaya tahan.